“The Chinese use two brush strokes to write the word ‘crisis.’ One brush stroke stands for danger; the other for opportunity. In a crisis, be aware of the danger-but recognize the opportunity.”
John F. Kennedy

 

Os negócios não funcionam no vácuo, por isso a sua história está ligada à nossa história social mais ampla. A pandemia revelou e acelerou tendências mais amplas na cultura e política, porque é de acreditar que uma geração de mudanças empreendidas em nome do capitalismo minou o seu sistema, e o que podemos fazer a esse respeito. Esta tem sido uma crise mundial com duas teses. Primeiro, o impacto mais duradouro da pandemia será como um acelerador. Apesar de iniciar algumas mudanças e alterar a direcção de algumas tendências, o principal efeito da pandemia tem sido o de acelerar a dinâmica presente na sociedade. Em segundo lugar, em qualquer crise há oportunidades; quanto maior e mais perturbadora for a crise, maiores serão as oportunidades.

Contudo, o optimismo em relação à segunda tese é temperado pela primeira pois muitas das tendências que a pandemia acelera são negativas e enfraquecem a nossa capacidade de recuperar e prosperar num mundo pós-COVID-19. Há um ditado atribuído a Lenine de que “Nada pode acontecer durante décadas, e depois décadas podem acontecer em semanas”. Não foi Lenine, mas sim o deputado escocês George Galloway que o parafraseou, com a típica brevidade escocesa, algo muito mais redondo e obtuso o que Lenine disse em 1918, após as mudanças radicais operadas pela sua revolução. Este tema, décadas em semanas, está a ser abordado na maioria dos sectores e facetas da vida.

O comércio electrónico começou a criar raízes em 2000. Desde então, a quota do comércio electrónico no comércio a retalho tem crescido aproximadamente 1 por cento todos os anos. No início de 2020, aproximadamente 16 por cento do comércio a retalho era transaccionado através de canais digitais. Oito semanas após a pandemia ter atingido os Estados Unidos a 12 de Março de 2019, esse número saltou para 27 por cento e não vai voltar atrás. Registamos uma década de crescimento do comércio electrónico em oito semanas. O período para o social, empresarial, ou pessoal é de dez anos e considera-se rápido. Mesmo que a sua empresa ainda não esteja presente, o comportamento do consumidor e do mercado assenta agora no ponto 2030 que é a linha de tendência positiva ou negativa.

Se a sua empresa tinha um balanço fraco, é agora insustentável. Se está no retalho essencial, os seus bens são mais essenciais do que nunca. Se está na venda a retalho discricionária, está mais arbitrária do que nunca. Na sua vida pessoal, se estava a brigar com o seu parceiro, as suas discussões são piores. As boas relações têm agora mais dez anos de história e boa vontade. Durante décadas, as empresas investiram milhões de dólares em equipamento para reuniões virtuais, na esperança de diminuir as distâncias. As universidades adoptaram a contragosto ferramentas tecnológicas, incluindo o “Blackboard” no início dos anos de 1990 para acompanhar o ritmo do mundo exterior. As empresas de comunicação publicaram numerosos anúncios com jantares familiares virtuais, médicos a ver pacientes, e estudantes a aprender com os grandes professores do mundo sem saírem da sua cidade natal. E durante décadas, não aconteceu grande coisa.

Os sistemas de videoconferência multimilionários não funcionaram, e os professores resistiram a qualquer tecnologia mais complexa do que o “Dry Erase” ou o “PowerPoint”. O “FaceTime” e o “Skype” fizeram incursões nas nossas comunicações pessoais, mas não atingiram a massa crítica. Depois, em semanas, as nossas vidas mudaram “online” e os negócios passaram ser feitos à distância. Cada reunião de negócios tornou-se virtual, cada professor tornou-se um educador “online”, e as reuniões sociais passaram para um ecrã. Nos mercados, os investidores calibraram o valor das empresas problemáticas, com base não nas semanas ou anos seguintes, mas em pressupostos da posição da empresa em 2030.

A Apple levou quarenta e dois anos para atingir o valor de um trilião de dólares, e vinte semanas para acelerar de um trilião para dois triliões de dólares (Março a Agosto de 2020). Nessas mesmas semanas, a Tesla tornou-se não só a empresa automóvel mais valiosa do mundo, mas mais importante do que a Toyota, Volkswagen, Daimler, e Honda combinadas. Durante décadas, os presidentes de câmara das grandes cidades e os responsáveis pelo planeamento têm apelado a mais pistas para bicicletas, acesso pedonal, e menos carros. E durante décadas, o tráfego, a poluição atmosférica e os acidentes congestionaram as nossas ruas e os nossos céus. Depois, em semanas, os ciclistas tomaram conta da estrada, as mesas de jantar ao ar livre brotaram, e os céus desobstruíram.

As tendências negativas podem ter acelerado a um ritmo maior. Durante décadas, os economistas têm vindo a advertir que a desigualdade económica se estava a aprofundar, enquanto a mobilidade económica estava a diminuir.

Uma economia com tendências subjacentes incómodas transformou-se numa distopia. Quarenta por cento dos americanos, teriam dificuldade em cobrir uma despesa de emergência de quatrocentos dólares. Mas uma expansão económica de onze anos sem precedentes significou que a maré nunca se esgotou. Depois, nos primeiros três meses da recessão Covid-19 os Estados Unidos perderam mais emprego (13 por cento) do que perderam nos dois anos da Grande Recessão (5 por cento). Metade das famílias americanas tiveram pelo menos uma pessoa a perder um emprego ou a sofrer um corte salarial devido à pandemia.

As famílias com rendimentos inferiores a quarenta mil dólares foram as mais atingidas e cerca de 40 por cento foram despedidas ou dispensadas no início de Abril de 2020, em comparação com apenas 13 por cento das famílias com rendimentos superiores a cem mil dólares. O mundo girou mais depressa, para melhor ou pior. As crises trazem oportunidades. É um cliché que tem uma razão e o presidente John F. Kennedy fez dele um dos seus principais discursos da sua campanha. O ex-vice-presidente dos Estados Unidos e Prémio Nobel da Paz, Al Gore, utilizou-o no seu discurso de aceitação do Prémio Nobel. A palavra chinesa para crise consiste em dois símbolos, um que significa perigo, o outro, significa oportunidade. Que oportunidades nos esperam no post-COVID-19? A pandemia tem um lado bom que pode rivalizar com o tamanho da “nuvem”. A América tem uma maior taxa de poupança e menos emissões e três das maiores, e mais importantes categorias de consumidores (saúde, educação, e mercearia) estão num estado de ruptura sem precedentes e, possivelmente, de progresso.

Embora a esmagadora maioria dos hospitais devido à COVID-19 tenha sido a história principal, a narrativa mais duradoura pode ser como os outros 99 por cento das pessoas que tiveram acesso aos cuidados de saúde durante a pandemia sem pôr os pés num consultório médico, muito menos num hospital. A adesão forçada à telemedicina promete uma explosão de inovação e abre uma nova frente na guerra contra os custos e os encargos do fracturado sistema de saúde americano. Da mesma forma, o abraço forçado da aprendizagem à distância, por mais desajeitado e problemático que tenha sido, poderia catalisar a evolução do ensino superior, produzindo custos mais baixos e taxas de admissão mais elevadas, e devolvendo à aptidão o seu papel de lubrificante para a mobilidade ascendente dos americanos.

Ainda mais fundamental do que a educação, a nutrição está no precipício da revolução, se a dispersão da mercearia através da entrega criar oportunidades para uma distribuição mais eficiente, maior alcance para alimentos frescos, e adopção de bens locais. Por baixo destas mudanças, a chegada à idade adulta numa crise mundial tem o potencial de amadurecer uma geração com um renovado apreço pela comunidade, cooperação e sacrifício; uma geração que acredita que a empatia não é fraqueza, e que a riqueza não é virtude. As oportunidades não são garantias. De facto, a história popular sobre a palavra chinesa para crise não é muito correcta. O primeiro caracter significa perigo, mas o segundo caracter é melhor traduzido como uma conjuntura crítica. Uma encruzilhada. Para os compatriotas de Lenine, as transformações radicais de 1917 também apresentavam oportunidades.

O seu fracasso em aproveitá-las levou a um imenso sofrimento. É fácil acreditar que isso não nos vai acontecer, que “não pode acontecer agora”. Mas consideremos que não há muito tempo (meados do século XX), foram postos setenta e cinco mil cidadãos americanos atrás do arame farpado porque tinham ascendência japonesa. Considerando que nenhum de nós, no início da pandemia, pensou que os Estados Unidos poderiam perder mais vidas por dia para um vírus que outros países (menos desenvolvidos) travaram no seu caminho. A resposta americana a esta crise não inspirou confiança. Apesar de terem mais tempo para se prepararem, gastando mais nos cuidados de saúde do que qualquer outro país, e acreditando que eram a sociedade mais inovadora da história, com 5 por cento da população mundial, os Estados Unidos suportaram 25 por cento das infecções e mortes. Foram necessários os últimos dez anos para criar vinte milhões de empregos e dez semanas para destruir quarenta milhões.

As viagens estão em baixa, os restaurantes estão na obscuridade, a bebida e as vendas de armas de fogo estão em alta. Mais de dois milhões de “Gen Zers” voltaram a viver com os seus pais, e setenta e cinco milhões de jovens vão à escola no meio da incerteza, conflito e perigo Os historiadores podem dissecar os passos errados que os trouxeram até aqui. A causa mais profunda do seu fracasso é clara. O envolvimento da América na II Guerra Mundial durou três anos e oito meses, e quatrocentos e sete mil americanos pereceram. Apesar do “stress financeiro” do tempo de guerra, foi pedido aos agregados familiares que esvaziassem os seus bolsos e comprassem títulos de guerra. Os fabricantes remodelaram as suas fábricas para construir bombardeiros e tanques, e foi imposto um limite de velocidade “Vitória” a quarenta quilómetros por hora a nível nacional para poupar combustível e borracha para o esforço de guerra. Preparam estudantes e professores do ensino secundário que deram as suas vidas pela liberdade.

Após a guerra, investiram nos seus inimigos e produziram mais riqueza e prosperidade do que qualquer sociedade até à data. Durante algum tempo, distribuíram de forma mais justa do que nunca. Mudaram o local onde viviam (subúrbios) e como viviam (o carro e a televisão), e começaram a contar com as suas mais profundas desigualdades de raça e género. As forças americanas lutam no Afeganistão há dezanove anos, e perderam dois mil e trezentos e doze efectivos. O conflito transformou-se em violência que se estende por metade do globo, com mortes de centenas de milhares de civis. Durante esse tempo, eram vistos “slogans” nos veículos utilitários desportivos com autocolantes “apoiem as nossas tropas”, mas não existia dificuldade em encontrar chocolate, ou qualquer outra coisa que se pudesse desejar, na loja ou no telefone. Quanto mais dinheiro ganham, mais baixa é a taxa de imposto, e ninguém pede para comprar um título de guerra. Em vez disso, subcontrataram a guerra a um exército voluntário de jovens da classe trabalhadora, financiado pelas gerações futuras através de um aumento do défice de quase sete triliões de dólares.

O patriotismo costumava ser um sacrifício, agora é um estímulo. Na pandemia, a América e os seus líderes falaram com as suas acções; milhões de mortes americanas seriam más, mas um declínio no NASDAQ seria trágico. O resultado tem sido um sofrimento desproporcionado. Os americanos com rendimentos mais baixos e as pessoas de cor têm mais probabilidade de serem infectados e enfrentam o dobro do risco de doenças graves do que as pessoas de famílias com rendimentos mais elevados. Para os ricos, o tempo com a família, a Netflix, as poupanças, e o valor da carteira de acções aumentaram à medida que as deslocações e os custos diminuíram. Se os Estados Unidos estão a dirigir-se para um futuro de “jogos da fome” ou para algo mais brilhante depende do caminho que escolherem depois da COVID-19.

Um dos aspectos mais surpreendentes da crise da COVID-19 tem sido a resiliência dos mercados de capitais. Após uma breve queda quando o surto se transformou numa pandemia, os principais índices de mercado rugiram de volta. No Verão de 2020, tinham recuperado a maior parte do terreno perdido, apesar de quase duas centenas de milhares de mortes nos Estados Unidos, do desemprego recorde, e de nenhum sinal de que o vírus tivesse recuado.

A Bloomberg Businessweek chamou-lhe “The Great Disconnect” numa reportagem de capa de Junho de 2020 e mesmo os profissionais de Wall Street”, declaram que ficaram “atónitos”. Dois meses mais tarde, na altura em que o artigo foi escrito, o vírus estava a matar mais de mil americanos por dia, e os índices de mercado continuavam a subir. Os índices de mercado podem, no entanto, ser enganadores. A “recuperação” tem sido o produto de ganhos de dimensão exagerada de algumas empresas, nomeadamente as grandes empresas de tecnologia e outros actores importantes.

Não se reflecte nos mercados públicos mais vastos. De 1 de Janeiro a 31 de Julho de 2020, o S&P 500, que acompanha as quinhentas maiores empresas públicas, foi apenas positivo no ano. Mas as empresas do meio, de média capitalização, caíram 10 por cento. E as seiscentas empresas de pequena dimensão que foram seguidas no S&P 600 tiveram uma redução de 15 por cento. Enquanto os meios de comunicação social foram distraídos por objectos brilhantes como grandes índices tecnológicos, um incansável abate do rebanho está bem encaminhado. Os fracos não estão apenas a ficar para trás, estão a ser abatidos. A lista de falências é longa e chocante. As acções “BEACH” (reservas, entretenimento, companhias aéreas, cruzeiros e casinos, hotéis e resorts) desceram em média 50 a 70 por cento. Isto ajuda a explicar o forte desempenho dos líderes de mercado.

A avaliação de uma empresa é uma função dos seus números e narrativa. Neste momento, a dimensão pode alimentar uma narrativa não só sobre como uma empresa irá sobreviver à crise, mas também sobre como irá prosperar no mundo pós-COVID-19. Após a crise, quando as chuvas regressam, há mais folhagem para menos elefantes. Empresas com dinheiro, com garantias de dívida, com acções altamente valorizadas, serão posicionadas para adquirir os activos de concorrentes em dificuldades e consolidar o mercado. A pandemia está também a impulsionar uma narrativa de “inovação”. As empresas consideradas inovadoras estão a receber uma avaliação que reflecte estimativas de fluxos de caixa daqui a dez anos, e com desconto de volta a uma taxa incrivelmente baixa. Os investidores parecem estar concentrados na visão de uma empresa, na sua narrativa sobre onde poderá estar dentro de uma década. É assim que o valor de Tesla excede agora o da Toyota, Volkswagen, Daimler, e Honda combinados.

Isto apesar do facto de em 2020 a Tesla ir produzir aproximadamente quatrocentos mil veículos, enquanto as outras quatro empresas vão construir um total de vinte e seis milhões.

O mercado está a fazer apostas ousadas sobre o ambiente pós-COVID-19, e estamos a assistir tanto a grandes ganhos como a declínios abruptos. No final de Julho de 2020, a Tesla subiu 242 por cento em relação a 2019, enquanto a GM desceu 31 por cento. A Amazon subiu 67 por cento, e a JCPenney faliu. Esta “desconexão” entre o grande e o pequeno, o inovador e o antiquado é tão importante como o fosso mais falado entre o mercado e a economia em geral. Os vencedores de hoje são julgados como os maiores vencedores de amanhã, e os perdedores de hoje parecem condenados. O que se passa com as previsões do mercado de capitais é que elas se autorrealizam, em certa medida.

Ao decidir que a Amazon, Tesla, e outras empresas promissoras são vencedoras, os mercados reduzem o custo de capital dessas empresas, aumentam o valor da sua compensação (através de opções de compra de acções), e aumentam a sua capacidade de adquirir o que não podem construir por si próprios. E há uma quantidade incrível de capital à procura de um lar neste momento.

O governo americano injectou 2,2 triliões de dólares na economia, e devido a algumas decisões políticas terríveis uma enorme quantidade desse montante vai directamente para os mercados de capitais. Assim, as empresas que se estavam a sair bem antes da pandemia beneficiaram notavelmente desta crise mundial. Encontraram fundos disponíveis para absorver as perdas de receitas, enfrentar a concorrência e expandirem-se para as novas oportunidades que a pandemia está a abrir. Entretanto, os seus concorrentes mais fracos foram excluídos dos mercados de capitais e verão as suas notações de dívida serem reduzidas, os detentores das suas contas a telefonarem, e os clientes a ficarem nervosos com os negócios a longo prazo. Há um árbitro não económico para quem perece, sobrevive, ou prospera que é o apoio do governo. As companhias aéreas, por exemplo, não estão em condições de sobreviver a esta pandemia na sua forma actual.

É difícil imaginar um produto mais propício à propagação de um vírus do que um avião. A pandemia acelera o trabalho remoto e evita as viagens de negócios, a vaca a dinheiro da indústria. Além disso, as companhias aéreas têm enormes despesas gerais e dificuldade em reduzir os custos quando as receitas diminuem. Várias pequenas companhias aéreas nacionais, não vistas como campeãs nacionais, e uma série de transportadoras estrangeiras, incluindo a Virgin Atlantic, declararam falência. Mas suspeito de que não veremos uma única grande transportadora dos Estados Unidos a afundar-se, porque as companhias aéreas têm um controlo mortal sobre o Congresso. Em Abril de 2020, o governo deu-lhes vinte e cinco mil milhões de dólares, e é provável que recebam mais. Uma combinação de bons lobistas e pessoas de relações públicas, alta consciência dos consumidores, e uma profunda ligação ao orgulho nacional podem salvar uma indústria, dando-lhe uma linha de vida com capital.