A filosofia da auto-erosão empresarial: inovação e risco de mãos dadas

Quando falamos de inovação empresarial, o desenvolvimento da Apple surge à cabeça da lista pois é um clássico repetidas vezes citado no mundo dos negócios. Ao contrário de experiências que pretendem ultrapassar limites, como é o caso do autocarro de sushi de que falámos a semana passada, as inovações da Apple passam muitas vezes por expandir os seus próprios produtos. Muitas pessoas interrogam-se: a Apple opera várias linhas de produtos, como o iPhone, o iPad e o Mac e lança novos produtos que muitas vezes invadem a quota de mercado dos mais antigos. Porque estaria a empresa disposta a lançar produtos que “lhe roubam o próprio negócio”?

Em meados dos anos 2000, o iPod trouxe lucros substanciais à Apple. No entanto, o então CEO Steve Jobs foi suficientemente astuto para reconhecer que a integração da funcionalidade playback MP3 nos telemóveis iria inevitavelmente ameaçar a sobrevivência dos leitores de CDs. Em resposta a esta tendência, a Apple lançou o iPhone em 2007, que combinava ecrã multi-táctil, acesso à internet móvel e leitor de música. À medida que os smartphones se tornavam cada vez mais potentes, o iPhone acabou por tornar-se o produto de maior sucesso da Apple, gerando mais de metade das receitas da empresa, elevando-a de fabricante de computadores e leitores multimédia de média dimensão para um dos grupos tecnológicos mais valiosos do mundo.

A mesma lógica de “auto-erosão” foi aplicada ao iPad e ao iPhone. Lançado em 2010, o iPad foi inicialmente promovido por Steve Jobs como um “terceiro dispositivo” entre o iPhone e o Mac (computador de secretária ou portátil): comparado com o iPhone com ecrã de 35 polegadas, o iPad com ecrã de 9,7 polegadas era mais adequado para ler e ver vídeos. No entanto, com o aparecimento de telemóveis com grandes ecrãs como o iPhone 6 Plus, chegando alguns a ter ecrãs de 6,7 polegadas, os consumidores perceberam que os telemóveis podiam satisfazer a maior parte das suas necessidades de entretenimento, afectando a procura do iPad básico.

Confrontada com a competição interna entre os seus produtos, a Apple optou por não proteger o iPad’s original. Em vez disso apostou na sua transformação. Em 2015, a Apple lançou o iPad Pro e o Apple Pencil, metamorfoseando o iPad de dispositivo de entretenimento numa ferramenta utilizada para desenhar, tomar notas e planificar. Mais tarde, com a adição de um teclado externo, surgiram as ferramentas multi-tarefas os iPadOS e os chips série M. Nessa altura, a Apple lançou o slogan “O teu próximo computador não tem de ser um computador,” desafiando o mercado tradicional de portáteis.

A Apple não teve medo que o iPhone canibalizasse a quota de mercado do iPod e do iPad, nem se preocupou com o impacto que o iPad teria na venda do Mac. A sua lógica orientadora é clara: independentemente do produto que os consumidores acabam por escolher, quem beneficia em última análise é a Apple, e os utilizadores permanecem dentro do seu ecossistema. Isto reflecte o famoso ditado empresarial: “Se não te canibalizares, alguém o irá fazer.” Em vez de esperar que a competição lance novos produtos e roube o mercado, a empresa assume o controlo, substituindo os antigos por novos produtos.

No entanto, a auto-inovação não significa imprudência cega. A estrada para a inovação está pavimentada tanto por triunfos como por inúmeras tentativas falhadas. Antes de lançar um produto inovador, as empresas têm de avaliar cuidadosamente todos os riscos: Que perdas podem ocorrer se a nova ideia não conseguir a aceitação do mercado? Existem recursos financeiros suficientes? Existem planos de contingência alargados? O sucesso da Apple, além da coragem necessária para se recriar, foi inseparável da excepcional visão do seu líder e de uma sólida situação financeira.

Voltando a Tóquio, ao autocarro de sushi que analisámos a semana passada, que proporciona uma experiência única em todo o mundo, ao mesmo tempo que representa inovação incremental ao abrir novas vias é bastante diferente da auto-invasão da Apple, mas partilha a mesma essência empresarial — a novidade e a fama inicial podem gerar um burburinho temporário, mas o desenvolvimento a longo prazo exige retorno do investimento, experiência e gestão de riscos. Quer seja na área tecnológica ou na área do turismo, para que a inovação empresarial tenha pernas para andar, a coragem e a cautela são igualmente indispensáveis.

Consultor Jurídico da Associação para a Promoção do Jazz em Macau
Professor Associado da Faculdade de Ciências de Gestão da Universidade Politécnica de Macau
cbchan@mpu.edu.mo