“The BRI launched by President Xi Jinping in 2013, which is intended to promote economic development and exchanges between China and more than 60 countries, is gaining momentum. The revival of the ancient Silk Road economic ‘belt’, combined with the 21st Century sea lanes of communication known as the ‘road’, is intended to enhance global connectivity and increase commercial activity.”
Alessandro Arduino

[dropcap style≠‘circle’]O[/dropcap] comércio internacional pode realizar-se sem a multinacionalização, e muitos são os que acreditam ser a vaga do futuro. A revista “The Economist” prevê uma diminuição crescente de pequenas empresas que usam o comércio electrónico para comprar e vender, em uma escala global. O comércio “online”, ainda é significativamente menos internacionalizado, que o comércio “off-line”. É à luz das mudanças que se fazem no ambiente político, que parece ser o momento particularmente inoportuno, para pensar que se pode ser global, apenas criando um “site” ou juntando-se a uma plataforma “online”. Os que pensam que a sua empresa deve continuar a fazer negócios em uma diversidade de mercados, precisa de descobrir se deve mudar o tipo de estratégias que usa, em resposta às pressões proteccionistas.

As empresas usam a adaptação quando desejam ajustar-se às diferenças entre países para serem responsáveis localmente, e usam a associação de empresas para alcançar economias de escala e capacidade que se estende através das fronteiras nacionais, sendo que as estratégias de arbitragem são utilizadas para explorar as diferenças, como os baixos custos laborais em um país ou melhores incentivos fiscais em outro. As empresas devem usar essas estratégias, pelo que terão de mudar algo, mesmo que seja pouco, em um mundo proteccionista, mas talvez menos do que se pensa. O presidente da “General Electric (GE)”, Jeffrey Immelt, não está só quando fala do suporte arrojado da sua empresa distanciado da associação e dá importância à localização no ambiente actual. As empresas devem procurar oportunidades para ampliar os seus esforços de adaptação, porque tornarem-se mais sensíveis às diferenças pode ajudar a reduzir o impacto do proteccionismo.

A forma mais óbvia para uma empresa se adaptar é a multiplicidade de produtos, políticas e posicionamento no mercado para se adequarem aos mercados locais. No entanto, cada mudança aumenta os custos e a complexidade. Logo, a adaptação inteligente, geralmente, envolve a limitação da quantidade ou variedade de produtos, bem como encontrar formas de melhorar a eficácia e a eficiência de qualquer alteração introduzida. As empresas, por exemplo, podem projectar plataformas comuns sobre as quais as alterações locais são oferecidas, ou podem externalizar alguns dos custos da adaptação, através de franquias, empreendimentos conjuntos ou outros tipos de parcerias. Mas, enquanto uma maior adaptação pode ter sentido, as multinacionais não devem colocá-la automaticamente como prioridade, o que só prejudicaria as suas fontes de vantagem competitiva em relação aos concorrentes locais.

As empresas globais, especialmente as de economias avançadas, normalmente justificam as suas estratégias transfronteiriças principalmente com base na associação. Os casos mais clássicos, revelam investimentos em activos tecnológicos ou de “marketing” intangíveis que podem escalar através das fronteiras nacionais. Tais vantagens normalmente devem ser bastante grandes, para superar a vantagem do juízo doméstico dos concorrentes locais. A lógica económica para a associação não se evaporará para multinacionais que tenham construído um negócio saudável e lucrativo em mercados estrangeiros, mesmo que alguns países tornem mais caro operar dentro das suas fronteiras. Quanto à arbitragem, as oportunidades para que as multinacionais verticais se globalizem no lado da oferta, em vez do lado da procura, reduziram um pouco nos últimos anos, mas ainda permanecem imensas. Mesmo com o aumento da prosperidade nos grandes mercados emergentes, o PIB “per capita” dos Estados Unidos ainda é sete vezes maior que o da China e trinta e três vezes o da Índia.

As diferenças nos regimes fiscais entre países, também não vão desaparecer e continuarão a proporcionar oportunidades de arbitragem. Assim, e de acordo com a “Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE)”, a dispersão das taxas de imposto sobre as empresas entre os países pouco mudou desde 2007, e o progresso na contenção dos paraísos fiscais tem sido lento. Além disso, as diferenças entre países em termos de segurança, saúde e ambiente continuam a persistir também, embora a exploração dessas diferenças suscite preocupações éticas. As multinacionais que saem dos mercados emergentes tendem a começar as suas vantagens com as primazias arraigadas em arbitragem, concorrentes no exterior com base em baixos custos domésticos. Tal estratégia continua a ser o motor que impulsiona o crescimento e a lucratividade e rentabilidade da indústria “offshore” de serviços de “Tecnologia de Informação (TI)” da Índia, que inspirou o “The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century” de Thomas L. Friedman, iniciando uma onda de interesse em estratégias de avaliação.

Após mais de uma década, os salários dos programadores na Índia, ainda são apenas uma fracção dos praticados nos Estados Unidos, e a redução de custos contínua sendo a principal razão pela qual as empresas optam por terciarizar. Os maiores fornecedores centrados na Índia, ultrapassaram os concorrentes ocidentais em termos de crescimento e rentabilidade e, a partir de Junho de 2016, os quatro principais vendedores concentrados na Índia, desfrutaram de arbitragens de mercado superiores a 50 por cento maiores, do que os seus quatro principais concorrentes ocidentais. À medida que as empresas de países avançados e emergentes se dedicam à liderança global, cada um deve reforçar a sua fraqueza tradicional, para os operadores históricos, a arbitragem e para os insurgentes, a associação.

Os donos do mundo desenvolvido em serviços de TI, como a Accenture e a IBM, expandiram os seus esforços na Índia, enquanto as empresas indianas estão a tentar fortalecer as suas marcas e capacidades tecnológicas. O alicerce de Immelt para a localização implica um impulso à sua estratégia de adaptação. A GE, como a maioria das outras multinacionais, não pode desistir da associação ou da arbitragem. As vantagens baseadas em associação da GE são o que sustentam a sua capacidade de competir em cento e setenta países. A sua máquina de “Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)” ou “Investigação e Desenvolvimento (I&D)” de quase seis mil milhões de dólares de investimentos anuais, produz inovações tecnológicas de destaque mundial, o valor da marca de trinta e quatro mil milhões de dólares abre as portas em todos os locais, os seus famosos programas de formação de gestão atraem e cultivam talentos, e o seu alcance em produtos, serviços e geografias contribui para o imenso potencial de intercâmbios de associação de fronteira, e enquanto as observações de Immelt minimizam a arbitragem salarial, tal como o fez na década de 1980, em contraste com a direcção focada, actualmente, na venda de mais produtos ao exterior, a arbitragem tornou-se suficientemente enraizada na empresa nas últimas décadas, que provavelmente não vai desaparecer e continuará a ser parte da sua estratégia de globalização.

É de entender que a estratégia de localização da GE é melhor entendida, como a que mantém uma força central na associação enquanto atenua a prioridade da empresa na arbitragem e torna-se mais adaptável. Quanto ao ajustamento com a sociedade, associar-se com, onde e como competir, são as questões principais, salientando como fundamental, o modo de como se deve envolver com a sociedade, que está a tornar-se cada vez mais proeminentes nas agendas dos líderes empresariais, excepto em indústrias altamente regulamentadas, as empresas historicamente tratam as interacções com os governos, a média e o público, como uma reflexão posterior na definição das estratégias. Mas, em muitos casos, as empresas estão a ter maiores impactos de factores políticos e macroeconómicos do que de considerações competitivas. Tais factores, incluem movimentos de taxas de câmbio impulsionados pelo “Brexit”, compartilham flutuações de preços em resposta às alterações de políticas e ao custo de mudança de planos de investimento à luz das modificações antecipadas na política comercial.

É de acrescentar à lista o aumento das ONGs, a proliferação das médias sociais e o aumento do sentimento anti-globalização. As empresas são constrangidas nas suas respostas a esses desenvolvimentos por uma série de factores. Em primeiro lugar, a reacção contra a globalização também é, em parte, uma reacção contra os grandes negócios. A reputação geral dos negócios está em um mínimo histórico. O “Pew Research Center”, em uma pesquisa recente, perguntou aos entrevistados nos Estados Unidos, o quanto as pessoas em dez profissões contribuíram para o bem-estar da sociedade. Os executivos de empresas classificaram o futuro, com excepção dos advogados, e apenas 24 por cento dos entrevistados disseram ter pensado que os líderes empresariais contribuíram muito. O “Barómetro de Confiança Edelman” de 2017, também relata um mínimo histórico para a credibilidade dos executivos empresariais e das decisões das empresas sobre como implantar o capital de reputação que possuem e que são dificultadas pelas tensões entre os cidadãos de um país e o seu governo.

O presidente executivo da Uber, Travis Kalanick enfrentou problemas com a percepção pública de se ter juntado ao conselho consultivo de negócios de Trump, pelas incertezas acerca de como evoluiria a situação económica e social nos Estados Unidos, acabando por renunciar ao cargo a 21 de Junho de 2017, depois de um conjunto de acusações, desde assédio sexual a sexismo na empresa, passando pelo uso de um programa de computador para enganar autoridades reguladoras de várias cidades no mundo, até suspeitas de roubo de propriedade intelectual para o fabrico de carros auto guiados. Assim e nesse contexto, é necessário falar mais sobre questões sociais e entender porque os líderes empresariais são muitas vezes instruídos a ter certos comportamentos, para não ser considerado como uma panaceia. Ainda que seja difícil oferecer instruções simples sobre como lidar com essas complexidades, a lei da semi-globalização sugere uma liminar e uma visão. Em primeiro lugar, a injunção é estar em consonância com o facto de os governos pensarem sempre que uma empresa que opera é uma actividade incerta, e que tal seja uma estratégia sustentável.

[continua]