José Ferreira Pinto, docente | Na época da “tirania dos números”

Docente na Universidade Cidade de Macau, José Ferreira Pinto acaba de editar, na Amazon, a obra “Arithmocracy: When Numbers Rule and Judgment Disappears”, sobre o poder crescente dos números sobre relações interpessoais. A “aritmocracia” veio, definitivamente, para ficar e é difícil reagir ou encontrar alternativas mais humanas, diz o autor

Porque razão decidiu escrever sobre esta “obsessão métrica”?

Como profissional académico e consultor, testemunhei uma transformação profunda nas organizações, com a substituição progressiva do julgamento humano pela tirania dos números. A “obsessão métrica” não é simplesmente o uso de dados, mas a elevação da medição a uma posição de domínio organizacional que, paradoxalmente, mina os próprios resultados que a medição pretendia melhorar. É como quando o médico passa mais tempo a documentar do que a curar. A “aritmocracia” não é sobre ter métricas – é sobre as métricas nos terem a nós.

Desde a industrialização que os números, no sentido das horas de trabalho, ou contagem da produção, dominam a vida humana. Com a chegada dos meios digitais e, sobretudo, da Inteligência Artificial (IA), podemos ter uma nova fase desta “obsessão métrica”?

Charlie Chaplin, em “Modern Times” (1936), profetizou este fenómeno, mostrando como sistemas desenhados para optimizar performance podem produzir situações absurdas, alienação e estupidez sistémica. Com a IA e meios digitais, entramos numa fase exponencialmente mais intensa.

Como?

A fase industrial, de Chaplin, tinha medição manual, localizada e visível, em que o cronómetro de Taylor media movimento. Aí, o trabalhador via a medição acontecer. Mas na fase digital há a mediação automática, ubíqua e invisível, em que os algoritmos medem cada clique, pausa e desvio sem que nos apercebamos. A IA não reduz a burocracia – torna-se a arma definitiva da “aritmocracia”. O que Chaplin satirizou como loucura mecânica, nós normalizámos como “gestão data-driven”. Hoje a máquina não apenas mede, mas também decide. E quando os algoritmos decidem, a responsabilidade moral dissolve-se: “foi o algoritmo que determinou.”

De onde vem o conceito de “aritmocracia”?

Tem uma genealogia fascinante, nomeadamente uma raiz histórica em Charles Kinglsey (1850), que cunhou este conceito para criticar a redução da democracia a uma mera contagem de votos: “A ‘democracy’ of mere numbers is no democracy, but a mere brute ‘arithmocracy’.” Há ainda um paralelo histórico com o período da dinastia Qing, na China, (221-206 a.C.), e a revitalização moderna com Anthony Tasgal, um estratega de comunicação, que reintroduziu o termo para descrever “a obsessão com números e medição, a crença numa espécie de infalibilidade divina nos números.” O que faço, no livro, é partir de uma observação sobre disfunção organizacional para uma teoria sobre como os sistemas métricos se tornam regimes de poder, e também porque a resistência individual parece fútil.

Como funcionava o sistema de governança por quantificação na dinastia Qing?

Esta dinastia oferece um paralelo histórico fascinante e instrutivo – talvez o exemplo pré-moderno mais sofisticado de governança através de quantificação sistemática. O sistema Qin antecipa, com notável precisão, os mecanismos da “aritmocracia” moderna. A filosofia Legista que fundamentou a Dinastia Qin representou uma revolução no pensamento político chinês. Ao contrário do Confucionismo, que enfatizava a virtude moral dos governantes, o Legismo propunha que o Estado deveria operar através de leis fixas e incentivos mensuráveis, nomeadamente com o “Registo Doméstico Sistemático”. Pela primeira vez na história chinesa, cada família foi catalogada, registada e tornada “legível” ao poder central. Este sistema não era meramente administrativo, mas epistemológico. Transformava populações em unidades contáveis que podiam ser taxadas, recrutadas e controladas com precisão sem precedentes. Havia depois o “Sistema de Mérito Quantificado”, em que o status social deixou de ser hereditário para ser determinado por realizações mensuráveis. Por exemplo, os soldados subiam de patente com base em “contagem de cabeças” – o número literal de inimigos mortos em batalha. [Publicou-se também] “O Livro do Senhor Shang”, um texto que articulou uma visão de statecraft [arte de governar] onde recompensas e punições eram calibradas matematicamente a resultados mensuráveis, eliminando a “confusão” introduzida por considerações morais. Deu-se ainda uma estandardização radical, em que pesos, medidas, largura de eixos de carruagens, escrita, moeda, tudo foi uniformizado. Isso tornou o vasto território “legível” à autoridade central, permitindo a administração à distância através de categorias universais. Contudo, a dinastia implodiu apenas 15 anos após a sua fundação – um dos colapsos mais rápidos na história imperial chinesa.

Porquê?

Deu-se a fragilidade sistémica, com um regime construído inteiramente em métricas abstratas, sem atenção à legitimidade moral ou sensibilidade a condições locais, revelando-se profundamente frágil. Quando uma revolta começou entre trabalhadores recrutados que chegaram atrasados aos seus postos – enfrentando a execução por falhar uma métrica temporal – o império inteiro desmoronou. As regras eram tão rígidas que nenhum contexto importava – e quando as pessoas deixaram de acreditar nas regras, não havia mais nada a sustentar o sistema. Como o historiador Mark Edward Lewis observou, Qin demonstrou que “o poder que flui de cima através de métricas é mais eficiente que o poder que emerge de baixo através de consenso – mas também é infinitamente mais frágil.”

Que semelhanças podem ser encontradas com a actualidade?

Em ambos [os períodos] se promete a eficiência através de uma quantificação universal, ou ambos tratam a diversidade humana como legível através de categorias estandardizadas. Além disso, privilegiam o controlo central sobre conhecimento local, transformando o julgamento moral em cálculo técnico.

Defende-se que o termo “aritmocracia” não é “uma conspiração, mas um padrão emergente onde o sistema de medição, designado como ferramentas, se torna mestre”. Também entende que a forma como pensamos está a mudar. De que forma?

A “aritmocracia” opera através do que Mary Douglas chamou “pensamento institucional”, em que sistemas métricos não apenas constrangem comportamento, mas fornecem as categorias cognitivas através das quais processamos experiência. Há três mecanismos de transformação cognitiva, através da naturalização das métricas, em que estas se apresentam não como escolhas institucionais, mas como descrições da realidade. Há ainda a ideia de que “o dashboard [painel de controlo] mostra”, que se torna equivalente a “a realidade é”; as alternativas tornam-se impensáveis. Há ainda uma amnésia institucional, em que as organizações esquecem o que não medem – um hospital que mede o “tempo de espera”, mas não a “compaixão” [para com os doentes], gradualmente esquece que compaixão importa. Há depois a ideia de captura de valor, de Thi Nguyen, em que valores ricos e subtis das pessoas encontram versões simplificadas e quantificadas no ambiente. Ou seja, as versões simplificadas assumem o controlo. Dou um exemplo concreto: um médico que trabalhou 20 anos num sistema de 15 minutos por consulta eventualmente perde a capacidade de diagnóstico profundo. Não por má vontade, mas por atrofia cognitiva – as capacidades que não praticamos, perdemos.

Traz casos concretos para esta obra, oriundas de “histórias da academia, sistema de saúde, Governo, educação e hotelaria”. São sistemas métricos que não “apenas nos moldam, mas como reformulam a forma de pensar”.

Os casos que o livro documenta são de cinco domínios, e um deles é a academia, em que há a “tirania do h-index”, com académicos a optimizar citações em vez de [garantir] o impacto intelectual [do trabalho produzido]. Há um jogo de rankings, em que as universidades manipulam métricas, encorajando-se candidaturas para rejeitar ou inflacionar rácios professor-aluno. Ainda na área da educação, apresento o “PISA Panic” [pânico ou pressão em torno dos resultados dos testes PISA], pois ministros copiam sistemas de topo em rankings sem questionarem se as métricas PISA capturam o que importa. Há depois a gamificação infantil, com crianças de sete anos a competir por “pontos de leitura”, escolhendo livros por valor de pontos, e não por interesse. [Falo ainda] dos modelos de valor acrescentado, em que professores são avaliados por pontuações de testes, independentemente de contexto.

Na área do turismo, que exemplos apresenta?

Nos resorts integrados há uma tensão entre a lógica do “gaming”, com controlo e métricas precisas, e a experiência. Há ainda uma gestão de receitas, com sistemas que maximizam a receita de quartos a curto prazo, ao mesmo tempo que potencialmente danificam relações com clientes a longo prazo através [da ideia] da percepção de injustiça nos preços. Há ainda uma inércia activa, quando os resorts que enfrentam desafios competitivos respondem medindo mais intensivamente, analisando mais profundamente, otimizando mais agressivamente, numa actividade sem adaptação.

O livro fala da resistência individual à “aritmocracia”. De que forma pode ocorrer?

Argumenta-se que resistência individual é largamente fútil – o problema é sistémico. Mas o livro documenta estratégias coletivas emergentes, nomeadamente a existência de métricas democráticas. [Há o caso da cidade de] Porto Alegre, em que os cidadãos deliberam que resultados importam e como medir. Há ainda o exemplo de cooperativas de trabalhadores, em que os empregados estabelecem métricas de performance. Temos ainda o caso da integração narrativa, em que se podem combinar “dashboards” quantitativos com histórias de pacientes, com a ideia de que os números mostram “o quê” e as narrativas explicam “o porquê”. Há depois actos individuais de coragem, como o médico que fecha o computador portátil para realmente ouvir [o doente] ou ainda o gestor que suspende a avaliação métrica para entender o que os empregados realmente precisam. Estes não mudam sistemas sozinhos, mas criam fissuras no edifício “aritmocrático”.

Que conclusões retirou desta obra?

A “aritmocracia” não representa meramente uma mudança técnica nos sistemas de gestão, sendo uma transformação na própria natureza da agência humana e da autoridade epistémica, na forma como conhecemos o que nos rodeia. Quando um médico experiente enfrenta um paciente cuja condição não se enquadra nos protocolos algorítmicos, o sistema não reconhece [este caso], [reconhecendo apenas] desvios mensuráveis de padrões estatísticos. O médico pode saber que este caso particular requer uma abordagem diferente, mas esse conhecimento não é quantificável, não pode ser inserido numa folha de cálculo, não gera métricas reportáveis. Aos olhos do sistema, não existe. O que se perde não é apenas autonomia profissional, mas a capacidade de responder à singularidade de cada situação humana. Mais profundamente perturbador é o que a “aritmocracia” faz à categoria de pessoa, quando algoritmos de contratação classificam candidatos por “pontuação de adequação”, ou quando plataformas digitais calculam o “valor vitalício do cliente”. Este é um problema da transformação de pessoas em pontos de dados, tratando-as como objectos mensuráveis em vez de sujeitos que se auto-interpretam. A vida humana caracteriza-se por uma pluralidade irredutível de valores que não podem ser reduzidos a uma escala comum de medição. Na prática, os valores que resistem à quantificação tornam-se progressivamente invisíveis e depois indefensáveis.

É docente na área do turismo, porquê enveredar por esta área do discurso métrico e do raciocínio em torno dele? Por exemplo, de que forma este domínio do discurso métrico influencia o turismo e as respectivas políticas de gestão?

A minha motivação para investigar a aritmocracia emerge da confluência entre a minha posição profissional e os interesses académicos que têm orientado o meu percurso intelectual. Como docente a tempo inteiro na Faculdade de Negócios da Universidade Cidade de Macau, encontro-me numa posição privilegiada para observar e analisar uma ampla diversidade de contextos organizacionais e sistemas de gestão subjacentes. Esta experiência proporciona-me acesso directo às dinâmicas através das quais diferentes tipos de negócios – desde pequenas empresas locais a grandes corporações multinacionais – implementam, resistem ou são transformados por lógicas quantitativas de tomada de decisão. O contacto quotidiano com estudantes que se preparam para entrar nestas realidades organizacionais, bem como com gestores e profissionais que navegam as suas complexidades, permite-me compreender não apenas as estruturas formais da aritmocracia, mas também as suas manifestações vividas e as causas profundas que a sustentam. Esta investigação conecta-se de forma particularmente significativa com o núcleo da minha tese de doutoramento, que se centrou na resiliência aos níveis individual e organizacional.

Há uma relação entre a aritmocracia e esta resiliência?

A relação entre aritmocracia e resiliência revela-se fundamental de múltiplas formas. Por um lado, sistemas aritmocráticos prometem aumentar a resiliência organizacional através de monitorização contínua, detecção precoce de desvios e resposta baseada em dados. Por outro lado, a própria rigidez destes sistemas pode minar as capacidades adaptativas que constituem uma resiliência genuína – a capacidade de responder criativamente ao inesperado, de mobilizar conhecimento tácito em situações ambíguas, de manter coerência de propósito mesmo quando métricas específicas se tornam temporariamente desfavoráveis. A nível individual, a resiliência dos profissionais confrontados com pressões aritmocráticas torna-se uma questão crítica: como mantêm integridade profissional e bem-estar psicológico quando o seu trabalho é reduzido a indicadores de desempenho? Esta intersecção entre os mecanismos de controlo quantitativo e as capacidades humanas e organizacionais de persistir, adaptar-se e prosperar sob condições de pressão constitui um território conceptual que liga organicamente o meu trabalho anterior a esta investigação presente, permitindo-me explorar como sistemas de governação numérica tanto facilitam quanto constrangem a resiliência em múltiplos níveis de análise.

Porquê editar o livro em formato kindle na Amazon? Teve dificuldades em chegar a uma editora?

A escolha da auto-publicação em formato Kindle foi deliberada e estratégica, por três razões: a velocidade, pois o livro aborda um fenómeno em rápida aceleração. O processo editorial tradicional, de 12 a 18 meses, tornaria o conteúdo desactualizado. Há depois a questão do alcance global, pois a Amazon permite distribuição imediata em mais de 190 países, essencial para um fenómeno global. Há ainda uma ironia intencional, no sentido do poder do uso de ferramentas da aritmocracia, como os algoritmos da Amazon e as métricas de vendas para criticamente a examinar. É trabalhar dentro do sistema enquanto o questionamos. Quanto às editoras tradicionais, não procurei [nenhuma] activamente. A academia tem os seus próprios rituais de publicação, com sistemas de revisão por pares ou editoras universitárias, mas este livro é, deliberadamente, transdisciplinar – combina antropologia institucional, filosofia, estudos de caso de negócios, crítica de tecnologia. Essa hibridez é difícil de encaixar nas categorias editoriais convencionais.