O professor da Universidade Cidade de Macau, José Ferreira Pinto, lançou este ano o livro “From Efficiency to Well-being”, um guia prático de gestão com base em cinco critérios: classificação, organização, limpeza, padronização e sustentação. O académico considera fundamental a elaboração de um estudo aprofundado sobre as PME locais

 

Porque decidiu editar este livro e quando será o lançamento oficial?

Este livro tem por objectivo apoiar os gestores de equipas e criar um local de trabalho que reflecte as relações humanas em harmonia com as necessidades do trabalho a desenvolver. O livro aparece na transição da minha carreira para a vida académica e como forma de contribuir para os profissionais de hotelaria em Macau. O lançamento oficial será feito até ao final deste ano. Ainda estou a decidir onde e quando será o lançamento. Estou a procurar apoio local e internacional para as despesas que já tive na criação da primeira edição de autor. O livro será apresentado na Conferência Mundial de Bem-Estar da OCDE que se realiza em Roma durante os dias 4 e 6 Novembro deste ano. Procuro agora apoio para esta conferência.

Quais as grandes regras para uma maior eficiência das empresas, sobretudo as operadoras de jogo e resorts?

A coexistência de diferentes modelos de negócios parece-me ser o maior desafio interno. Outro advém da pressão que existe nos resultados financeiros trimestrais das empresas que são cotadas na bolsa no actual contexto social, político e económico. Há depois a complexidade acrescida da dimensão das operadoras e o que elas representam para a sociedade local ao empregar dezenas de milhares de funcionários. A zona do Cotai Strip tem evoluído à medida que os terrenos das concessões são ocupados com novos empreendimentos, crescendo no que diz respeito à variedade da oferta turística e oportunidades para os empregados. A zona do Cotai Strip passou por diversas fases.

Quais?

Uma de iniciação, em que o Venetian desempenhou um papel muito importante na atracção dos turistas pela novidade na oferta turística e dimensão dos edifícios, espaços e operações em geral. A segunda, de consolidação, em que as operadoras abrandaram o ritmo de abertura de novas propriedades e consolidaram essa oferta, agora mais focada no desenvolvimento da estrutura existente do que criar novas instalações. A terceira fase, em transição no momento, é o foco na sustentabilidade por iniciativa própria das concessionárias e também em conjunto com a direcção das entidades reguladoras. O Cotai tem vindo, neste contexto, a trabalhar nas várias dimensões de sustentabilidade, o que significa, de entre muitas coisas, desenvolver os 17 objectivos do milénio promulgados pela ONU.

Como se verifica, na prática, este lado de sustentabilidade do Cotai?

Criando-se espaço para a atracção dos turistas e também pelo facto de o Cotai continuar a ser uma zona atractiva para os trabalhadores pelas condições que oferecem aos empregados. No que diz respeito à eficiência, esta é gerida pelos princípios da criação de mais e melhor interacção entre as pessoas, e também entre elas e o local de trabalho.

Foi director de recursos humanos numa operadora de jogo a partir de 2011, onde implantou o modelo Kaizen. Em que consiste e quais os impactos na empresa?

A filosofia Kaizen define um conjunto de princípios que visam a melhoria do espaço de trabalho e o respeito pelos trabalhadores. Na sua essência, é apresentada como uma “melhoria contínua”, constituindo um universo de práticas focadas na evolução e melhoria incremental dos processos, produtos e serviços de uma organização que estão centradas na humanização do espaço de trabalho. Ela envolve o incentivo, material e imaterial, de todos os elementos da empresa e abrange duas ideias fundamentais, “de cima para baixo e de baixo para cima”, nas direcções e orientações gerais de suporte e incentivo e dos empregados que estão a interagir com os clientes da organização para os gestores. A percepção dos gestores é combinada com a perspectiva dos empregados, algo muito importante. O foco do modelo Kaizen é minimizar gastos desnecessários, mantendo-se satisfeitos o cliente e o empregado da organização. Na empresa onde trabalhei a influência foi de tal maneira importante que ainda consta dos relatórios financeiros da entidade.

Pode dar exemplos do que foi feito?

Posso referir, por exemplo, o envolvimento de quase todos os departamentos da empresa em evoluções de 8 a 12 semanas no desenho de protótipos, na apresentação de soluções alternativas e na exploração da ideia de “criatividade acima do uso de capital”. O esforço colectivo foi amplificado pelo facto de a empresa ter apostado na formação interna de “formadores Kaizen” em vez de se basear apenas na utilização de serviços de consultoria. Isso foi, sem dúvida, inovador em termos de hospitalidade, ainda para mais porque aconteceu há uma década atrás quando ainda não se falava tanto do modelo Kaizen. Tudo se deveu a circunstâncias que criaram sinergia e objectivos comuns de desenvolvimento. Houve chefias com imensa experiência em hotelaria e gestão dos recursos humanos a nível internacional, e, ainda, uma vontade de explorar e inovar processos de trabalho quase considerados sagrados na indústria hoteleira. Essa foi talvez a fase mais importante e interessante da minha carreira na indústria.

Que desafios ao nível da eficiência enfrentam os resorts integrados de Macau?

Há vários desafios de natureza interna que não são específicos do Cotai, mas a mais importante advém da dimensão das empresas e do número de pessoas que empregam. Quando uma equipa ou organização atinge um alto nível de eficiência, ela pode deparar-se com uma série de desafios e limitações significativas. A resistência à mudança e o pensamento de grupo podem impedir a inovação e a adaptação, enquanto o risco de burnout e a pressão constante para manter o desempenho podem afectar negativamente o bem-estar dos funcionários. O foco excessivo em métricas e eficiência pode levar à perda de flexibilidade e à negligência de aspectos importantes como a criatividade e a inovação. Além disso, a organização pode enfrentar retornos diminutos dos esforços de melhoria, dificuldades em manter o momento e limitações tecnológicas que impedem avanços adicionais. Equilibrar a busca pela eficiência com a necessidade de adaptabilidade, inovação e bem-estar dos funcionários torna-se, portanto, um desafio crítico para equipas e organizações que atingiram altos níveis de eficiência. O livro fala exactamente deste equilíbrio.

Pode exemplificar?

Tenho um capítulo em que apresento a “Well-being Canvas”, em que faço um exercício pessoal de reflexão e pode ser usado por uma pequena equipa também. A ideia é procurar na própria pessoa aquilo que contextualmente significa a noção de bem-estar. O modelo Canvas tem uma base teórica, mas as questões são práticas e enriquecedoras do diálogo que podemos estabelecer connosco de forma individual, e sobre o que é para cada um de nós a ideia de bem-estar. Acredito que a resposta está no exercício constante de reflexão individual e repetido, pois este conceito muda com o tempo e o contexto onde nos inserimos.

A pandemia trouxe desafios a este nível de eficiência das empresas locais, sobretudo em matéria de recursos humanos? Como?

As minhas funções terminaram no final de 2020 e os resorts implementaram várias medidas tendo em vista a solvabilidade dos negócios. O que posso adiantar é que os recursos humanos tiveram uma importância fulcral na minimização dos distúrbios ao normal funcionamento das operações, além de se ter tentado antecipar algumas das consequências operacionais das orientações fornecidas pelas autoridades com especial relevo em tentar assegurar empregos. Foram tempos de muita mudança e incerteza, disrupção e adversidade. Acho que ainda estamos todos a aprender sobre a extensão das consequências desse tempo.

No que diz respeito às Pequenas e Médias Empresas (PME) de Macau as técnicas e modelos de eficiência tem de ser diferentes, por se tratarem de diferentes modelos de negócio?

Certamente. A dimensão do negócio é um factor determinante, pois o número de pessoas é consideravelmente menor, mas os recursos em geral são escassos. Toda a gente está assoberbada de trabalho, mas há um contacto mais directo com a necessidade constante de melhorar, embora não haja muito tempo para pensar e discutir. As PME implementam por necessidade essas melhorias e encaram a inovação como uma parte integrante da necessidade de sobreviver como negócio, sempre num contexto de competitividade.

Há um debate em torno da necessidade de bem-estar no trabalho junto de alguns grupos de trabalhadores, nomeadamente croupiers. Macau está ainda aquém das melhores práticas internacionais?

Os desafios dos croupiers são bastante mais complexos e envolvem o contexto social, familiar e também o local de trabalho onde passam um terço do seu dia. Há cumprimento cabal dos requisitos da lei de Macau e uma preocupação constante com este grupo de trabalhadores, até porque por eles passa a maior fonte de receita das operadoras. Há questões relacionadas com a rotatividade de funções, tempos de descanso, equipamento de suporte à função que são acautelados pelos gestores de operações nos casinos. Há uma constante aprendizagem interna entre departamentos na partilha dos problemas e na procura colectiva de soluções.

Trabalhou na Direcção dos Serviços de Turismo na área do licenciamento de negócios. É uma área que necessita de mais flexibilidade para que as PME se possam desenvolver?

Estive nesse cargo até meados de 2011. Entretanto o Governo tem desenvolvido vários esforços para ir ao encontro dessas necessidades da população, em especial no domínio digital. As PME de Macau são maioritariamente organizações de estrutura de micro-empresa com características familiares. Apesar dos esforços das associações locais, há pouca informação sobre as PME em Macau.

Como colmatar essa situação?

Seria importante inovar para se ter um estudo alargado sobre as PME, com estatísticas periódicas, uma vez que elas são o motor da economia e factor determinante na diversificação regional no âmbito da política económica “1+4”. Os programas de apoios para as PME adoptados durante a pandemia desempenharam um papel fundamental, daí ser necessário avaliar o seu impacto efectivo nestas empresas e de que forma podem responder a novos contextos de incerteza [económica], disrupção e adversidade.

Macau precisa de flexibilizar as políticas de recursos humanos?

O momento que vivemos é de transição. Haverá sempre espaço para a adaptação, e acho que com a facilidade de circulação na Grande Baía, essa flexibilização regional será inevitável. Aliás, há exemplos de outros países que estão a apostar nessa flexibilização e que agora procuram captar profissionais que durante anos trabalharam em Macau. Contudo, vejo esforços para manter essa experiência valiosa nesta região tendo em conta que outros países como a Tailândia e o Japão estão a apostar forte no desenvolvimento dos conceitos de resort integrado, tão desenvolvido nas últimas duas décadas em Macau.