Por Mário Duarte Duque, Arquitecto

 

O regime de encomenda de obras públicas implica uma metodologia pela qual as decisões se pautam, e que se forma a partir de parâmetros previamente estabelecidos. Desses parâmetros os mais recorrentes são o preço, o prazo, a concepção e a experiência dos intervenientes, sem que a ordem tenha necessariamente significado.

Esta ordem só ganha significado quando se associa a esses parâmetros um coeficiente que pondera diferentes apreciações numa apreciação final.

Por sua vez a atribuição de coeficientes de ponderação deverá ser função das características da obra. Assim, para uma obra corrente e simples, o preço e prazo afiguram-se o mais importante, enquanto, para uma obra exigente e fundamental, a concepção e a capacidade técnica são essenciais, naturalmente dentro de prazos admissíveis e dentro de custos já aptamente estimados e reservados para o efeito.

Fácil é também admitir como os coeficientes desses parâmetros podem atentar uns contra os outros, e influenciar nefastamente o resultado final, no caso de a ponderação não estar ajustada às características da obra.

No caso da encomenda do Plano Director para Macau a concepção do plano não foi factor de apreciação. Apenas foram o preço, o prazo e a aptidão técnica da equipa.

Desde logo se afigurou que colocar à concorrência o número de dias e o preço para a elaboração da proposta de plano seria irrelevante face ao tempo que o mesmo plano precisaria para ser discutido e analisado, ou face ao encargo de toda a máquina necessária montar para discutir, analisar e desenvolver a mesma proposta.

Deixada a concepção de fora, ocorre que o aspecto que mais importaria na escolha, e que permaneceria ao longo de todo o processo, seria antes a aptidão técnica da equipa e a sua experiência em outras realizações que relevassem para o estudo em causa.

Sendo o Plano Director um plano fundamental, o facto de a concepção não ter sido critério de escolha, também não deve significar que a concepção não interessasse. Apenas deve significar, admitamos, que o dono da obra já estava munido de um documento estratégico do que pretende, para com isso prosseguir, como é capacidade e prática das administrações públicas.

Mas também significou que o dono da obra prescindiu de outros contributos que emergissem tanto de conhecimento como de intuição. Esses contributos não resultam de pensamento analítico ou dedutivo, mas são oportunidade para lançar mão de soluções que não se extraem do prato das considerações, com capacidade de propulsionar saltos que permitem ganhar tempo.

Essa consideração também só tem lugar em fase de proposta de plano, e extingue-se em fase de análise de proposta, sob pena de trazer o processo à estaca zero.

E, sendo as actuais circunstâncias apenas de análise, importam mais os instrumentos de que a análise se mune.
Tal como como se extrai do acrónimo, a análise S.W.O.T. é uma técnica de planeamento estratégico, que recorre a uma matriz onde se identificam os pontos fortes (Strengths) e fracos (Weaknesses), assim como as oportunidades (Opportunities) e as ameaças (Threats) na estratégia em consideração.

A mesma análise tanto assiste projectos e negócios, como assiste actos de governação e de participação em consultas de interessados.

Os pontos fortes (Strengths) estão onde as vantagens da estratégia se revelam, enquanto os pontos fracos (Weaknesses) são os que colocam a estratégia em desvantagem em relação a outras.

As oportunidades (Opportunities) já são os elementos e as condições do ambiente dos quais é possível tirar partido para a eficácia da estratégia, enquanto as ameaças (Threats) são os elementos e as condições do mesmo ambiente que podem frustrar ou colocar a estratégia em crise.

Nas categorias de informação que a análise S.W.O.T. trata, os pontos fortes e fracos são as características próprias da estratégia, enquanto oportunidades e ameaças já resultam da interacção da estratégia com o meio.
Como ferramenta, este instrumento de análise serve estágios preliminares de tomada de decisão para avaliação da eficiência global de uma estratégia, assim como da necessidade de mitigar algumas das suas componentes.

Permite concluir sobre a robustez do projecto face aos objectivos em vista, fazendo e respondendo a perguntas que permitem gerar informação significativa para cada componente do projecto, identificando os factores internos e externos que são favoráveis ​​e desfavoráveis ao atingimento desses objectivos.

A predominância de pontos fortes e de oportunidades configuram confiança. Por outro lado, a predominância de pontos fracos e ameaças devem suscitar prudência.

Chegados aqui, resulta que, em actos de governação, uma análise S.W.O.T. tanto assiste um governo na globalidade das estratégias de administração de bens públicos, como assiste a população em geral nas especificidades e interesses de cada grupo a que a iniciativa interessa.

Ou seja, é uma ferramenta que deve estar geralmente distribuída para que possa ser utilizada por todos os participantes, para que a informação possa ser integrável e gerível em sínteses subsequentes.
E, quando os interessados não estão dotados de aptidões e meios necessários para interpretar, gerir e gerar essa informação, assistem questionários onde as perguntas são, por si, estrategicamente vocacionadas para obter respostas relevantes de cada sector do universo dos interessados.

Esta interacção em consulta de interessados não serve apenas para “comprar” a legitimidade que interessa a uma iniciativa pública, serve principalmente para averiguar da combinação da estratégia com o ambiente externo, e concluir num conceito quantificável a que se chama a “adequação estratégica”.

As conclusões que resulta dessas consultas, quando dirigidas ao público menos especializado, devem ser “traduzidas” por comunicadores sociais, em moldes compreensíveis por esse público, mas a estrutura de análise deve manter-se evidente em qualquer versão desses relatórios.

Estabilizado o instrumento de governação em vista, a análise S.W.O.T continua a ser útil para medidas supervenientes, nomeadamente de “combinação” e “conversão” de elementos da estratégia.
Isso porque, as vantagens competitivas da estratégia emergem da combinação de pontos fortes com oportunidades.

Já a conversão dos elementos da estratégia tem por alcance a transformação táctica de pontos fracos e ameaças em pontos fortes e oportunidades. Exemplos recorrentes de medidas de conversão em iniciativas públicas é a reconfiguração de instrumentos, infra-estruturas, actividades e universos de participantes.

E, se as ameaças e pontos fracos não podem ser convertidos, as medidas não devem estabilizar, e o efeito estimado deve ser evitado, minimizado ou compensado, necessariamente nesta ordem de prioridade.

Se mesmo assim os objectivos não forem atingíveis, objectivos diferentes devem ser seleccionados e o processo repetido.

Quando aplicada a um Plano Director, uma análise S.W.O.T. também não deve ser abandonada com a conclusão da análise, antes deve continuar presente em fase de acompanhamento do plano ou de observatório, onde o desenvolvimento das condições iniciais, vantagens estimadas e impactos mitigados são monitorizados, para avaliação da sua eficácia e para informação de subsequentes revisões de plano.

Em Macau não existe experiência desenvolvida em acompanhamento de planos. Todos os que existiram não tiveram acompanhamento, muito menos revisões, foram simplesmente revogados, sequer substituídos. A avaliação desses resultados não está sistematizada. Só é possível através de um esforço de interpretação.